一、前言

集团化企业由于规模较大、分支机构较多，如果在培训管理上缺少统一的标准或者指引，容易出现以下几个现象：

1. 对于同一培训项目，其课程的开发工作时常会在不同的子公司被重复进行着，造成时间和精力上的浪费；

2. 对于某些有有价值的内容，由于仅仅在某一子公司里培训，未能有效地借鉴到其他同类型的子公司，造成一定程度的经验流失。

3.  对于某些好的培训资源，由于仅仅在某一子公司内使用，未能有效地共享到其他同类型的子公司，造成一定程度的培训资源浪费。

      中法水务投资有限公司的培训管理工作，除了总部员工培训之外，同时担负着对国内二十家合作公司进行培训支持工作的责任，这样的培训管理的运作方式与集团化企业的培训管理结构非常相似。针对以上这些问题，对集团化企业而言，管理分散的培训资源、保证每个子机构彼此独立的前提下，实现总部的统一管理以及各机构间的信息互通、合理利用和有效分配集团与子公司的培训资源就显得尤为重要。

在中法水务总部对合作公司的培训管理方面进行了系统的规划和策划，在合作公司进行了试点推行。建立培训制度、规范培训管理流程，以能力胜任模型为基础建立岗位培训需求与员工培训需求，以需求为导向建立培训管理体系，确定培训评估的方法。通过这两年多的试点运行和逐步推广，现在已经初见成效，并得到较好的反馈和评价。

在推行的过程中，我归纳了一些总部对合作公司培训管理的经验，借此机会与培训管理同行们分享。

集团化培训管理应走三大步

归纳集团企业的培训管理，应该分三大步骤进行：

第一步：建立集团培训管理制度、集团培训管理工作指引；

第二步：在培训管理体系的基础上，建立集团培训网络；

第三步：通过培训管理体系这个平台，逐步实现集团内培训资源共享。

一、建立集团培训管理制度、集团培训管理工作指引

俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有各自的制度与规定，培训管理也不能例外。中法水务在总部对合作公司的培训管理上规定了以下几个要点：

1.  在规范合作公司培训管理方面：

a)对合作公司的培训管理人员进行“培训管理”培训，使其具备培训管理工作者的基本资格；

b)建立培训管理制度和培训管理流程模板，复制到各合作公司（具体内容可根据各合作公司的实际情况进行微调），这项工作须与合作公司高管层及培训管理者共同完成；

c)协助各合作公司建立以需求为导向的培训管理体系，规范培训管理流程的各个主要环节，制定培训ＫＰＩ并确定培训管理工作目标；

d) 对所有层级管理人员进行培训管理普及教育，说明培训原则和误区、管理人员应该承担的培训责任（写入岗位职责说明书）、培训过程控制的方法和要点，等等，培训的目的是使每个管理者了解培训管理体系的意义和好处，以便今后刚好地全面开展培训工作。

2.  在对合作公司的培训支持方面：

a)每年向合作公司发出培训需求调查问卷，作为培训支持计划的依据；

b)根据调查问卷的结果安排支持计划并实施；

c)每月向合作公司收取培训报告（内容、数据为固定格式），统一收集培训数据以作分析比较；

d)定期向合作公司发出阶段性的培训总结汇报，使其各自了解自身的状况，并针对问题进行改进，不断完善。

作为集团化企业的培训经理，应承担其培训的主导职责，全面了解和跟踪各部门/子公司的培训管理全过程，确保培训的效果和质量，避免培训的盲目性和流于形式。

二、建立信息化管理平台，建立培训网络

在开始推行及建立培训管理体系的时候，我们花了半年时间对于大量的培训管理数据和信息进行了整理和分类，建立了以下几个主要数据库：

l  员工信息库：员工的基本信息、培训需求、个人发展计划及其培训记录；

l  职位／职级信息库：职位／职级的基本信息及岗位培训需求等等；

l  课程信息库：有关课程的所有资料，包括目标、对象、主要内容、课程大纲、软硬件资源配备等等；

l  培训资源信息库：培训机构、培训内部／外部讲师、培训地点的基本信息，等等

这时我们引入了摆渡人培训管理软件，并将以上各种信息集成起来，置于数字化、信息化管理平台之上。让管理人员能够直接在系统中获得各自关心的培训资料和数据。

另外，我们在中法水务总部与合作公司之间建立起一个培训网络，我们的做法如下：

l  建立培训网络小组成员名单：
总部和分支机构的所有培训管理人员就是这个网络的成员，将小组成员的联系方式以通讯录的形式分发至每个成员处，以方便大家相互间及时地沟通、了解和收集相关信息。

l  定期进行相互沟通：

n  报告形式：

２００７年起我们规定合作公司的月报中须包含培训的内容，其中包括各合作公司年度计划的收集，月度报告培训ＫＰＩ的情况和目标完成的情况，如培训需求覆盖率、培训普及率、人均培训小时、培训百分比、培训费用比例等关键绩效指标。定期汇总以上内容并分发至所有相关公司／部门。

n  媒体形式：
每年总部针对合作公司的培训需求，确定对每一家有需要的合作公司进行点对点的培训及支持工作，而对于众多合作公司的共同需求则进行集中式培训。而在实施过程中，我们会定期收集总部和合作公司提供的培训资料，以《中法水务》杂志、《中法资讯》季刊、不定期的《培训通讯》电子邮件等不同的媒体形式向外发放，与所有合作公司和本部员工进行培训沟通。

建立培训网络之后，我们感到加强了总部与子合作公司之间、合作公司与合作公司之间以的相互协作，使培训经理不仅可以从宏观层面来观察培训管理的整体运作，也可以在有需要的时候深入观察每个细节，了解培训工作进度和过程情况，方便进行管理和监督。

更重要的是，在这个体系的框架下，我们可以不断了解培训管理的优点和不足，总结经验并加以完善。

三、通过培训管理体系这个平台，逐步实现集团内培训资源共享

在合作公司规范了培训管理、建立起各自的管理体系之后，我们开始考虑建立一套既统一又能相对独立维护的信息化软件系统，实现培训资源的整合，将培训信息和资源融汇贯通于整个集团当中。

如此一来，可确保培训信息、知识得到积累，减少对专业经验等资源的流失，更不会出现子公司之间信息孤岛的问题。每一家子公司无需独立采购该系统，节约整体采购成本。

目前这个工作还在计划和准备阶段，使用网络版的培训管理平台，可以进一步将总部与合作公司的培训数据库整合。利用数据库及网络技术，给合作公司的相关负责人建立访问账户，设置账户访问、修改的权限，使更多的培训相关人员参与到培训管理体系的建设和完善当中。

另外，通过这种手段实现知识化管理，逐步实现培训资源共享，并在公司内不断地对培训信息和资源进行补充、整合，逐步完善，确保各类培训档案、课程资料、信息资源得到规范管理，最终实现培训资源全面共享。

集团化培训管理的好处

综合上述的做法和想法，并结合中法水务在推行和实施培训管理体系的实施经验，我们可以看到集团化式的培训管理课带来的好处：

一、集团的管理者可对整个集团的培训管理运作清晰可见，有助于实现全方位、动态的管理；

二、有利于实现信息集中、管理集权的集团化管理模式，提高总部的控制力和控制质量；

三、实现信息、资源、人之间的统一，促进培训管理工作的提高；

四、促进总部与各子公司及子公司与子公司之间的信息共享，加速公司的发展速度和创新速度，增强公司的核心竞争力。

集团化培训管理在实施过程中的需要注意的问题

作为总部的培训经理，在开展培训工作的时候也会面临一些问题，结合我自己的经验和体会，列出一些需要注意的问题：

l  实施培训管理系列工作之前，必系先得到总部高管层的支持，如果没有做到这一点，今后的工作较难开展；

l  在分支机构推行工作的时候，必须要得到分支机构高管层的支持。除此之外，分支机构的培训负责人的工作意愿也很重要。这两点缺一不可；

l  实施开始时，必须培训先行，让所有的管理人员了解到培训管理并不是培训经理个人的事情，而是所有管理人员的职责之一，要写入岗位职责中，并用于绩效考核；

l  开展工作的时候最好先试点运行，再全面铺开。
我们在中法水务培训管理体系的推行过程中，２００６年在青岛合作公司试点运行工作完成之后，编制了一本《培训管理》工作手册。该手册包括五大块内容：

１）由总经理签署的培训的愿景与规划、中期计划；

２）２００７年度培训目标、关键绩效指标和考核指标；

３）培训管理制度、流程、相关记录表格等；

４）从各部门收集、汇总并经过审批后的２００７年公司及和部门各级的培训计划汇总。

５）２００６年的培训工作总结，包括公司级和部门及的培训数据和图表。

这本手册由青岛的人力资源部发放给所有青岛合作公司的高管层和部门经理，另外中法总部也将这本手册发放到每个合作公司的总经理和培训管理人员，以供参考。

值得一提的是，我们在青岛公司试点运行培训管理体系、进行以上几项推行工作的时候，通过培训、会议、小组讨论的方式，统一各级管理人员对培训的共识，各级管理人员明白到员工通过培训得以提升，从而使他们的领导工作变得轻松。在他们参与培训管理工作一段时间后，他们真正感受到培训不再像以前那样只是形式，而是落到了实处。

                                                                                                                   摆渡人   市场部

                                                                                                                          2010.4.2