培训需求的量化管理

n           原达能集团全国培训经理 许盛华

好不容易做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的“档案文件”。

目前绝大多数书籍，或是咨询公司的培训师或专家们都只会告诉你，培训要做培训需求调查，培训需求调查要从哪几个方面入手，都是些理论性的东西，很少有真正谈到培训需求做出来以后该怎么管理的，有哪些技巧帮助进行管理。我们其实最关心的就是培训需求调查出来之后该怎么办。

有没有一种较好的办法，可以帮助将培训需求做到位，操作起来也很方便，并且最后能进行量化管理呢？笔者根据自己十多年的培训管理经验，总结出一套系统的“培训需求调查及量化管理的方法”，在若干大公司使用后证明，这是一套行之有效的系统的解决方法！

静态培训需求和动态培训需求

我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。

为了方便操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求按照我自己的理解分成了“静态需求”和“动态需求”两块。

静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。

按照静态和动态需求的分类法，组织层面积岗位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。

为了更清晰地说明静态需求和动态需求，我这里借助胜任能力模型图对这两个概念进行更进一步的解释。图一是一个例子，黄色区域就是这位员工的动态需求（见图一）

图一：“某大客户经理”能力胜任图及“动态需求”举例

我们做培训经理的责任，就是通过适当的方法，将员工的动态需求找出来。

培训需求处理流程

当你的公司较小时（比如几十个人），你可以直接找出员工的动态需求并进行管理。但是当你的公司达到几百、数千甚至上万人时，直接找出每个员工的个人动态需求显然是个非常复杂且繁琐的工作。为了让你的培训需求管理做到系统，高效，这时，培训需求必须分两步完成。即，先找出各个岗位的静态需求，然后找出具体员工的动态需求。

图二：培训需求处理流程

分两步走的好处在于，当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以马上将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来。同时也将复杂的需求管理简单化。

如何得到静态需求？

培训经理在做培训需求调查时，一定要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做他们工作外的太多事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但是同时也必须达到我们自己工作的要求。如何做到呢？有办法吗？

答案是肯定的。我在工作中总结出了一整套较系统的方法。这一套方法可以用如下表格反映出来。

静态需求调查举例：总裁办静态培训需求鉴定表

课程类型	职位 课程名称	销售和市场经理	大项目经理	总裁助理	秘书
基础及文化类	入职培训	X	X	X	X
基础及文化类	5 S推广	X	X	X	X
管理及软技巧类	管理技巧	X	X
管理及软技巧类	谈判技巧	X	X	X
管理及软技巧类	卓越培训师技巧	X
管理及软技巧类	表述技巧	X	X
管理及软技巧类	专业销售辅导	X	X
管理及软技巧类	非财务人员的财务培训
安全和质量类	安全管理
安全和质量类	工厂安全
……	……

表一：静态需求调查举例：总裁办各岗位静态培训需求鉴定表

每个部门根据其岗位由培训经理准备一张上面的表格，然后发放给各部门经理进行确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当根据自己对各岗位的理解进行初步的静态需求判断。判断时可以用“X”表示，也可以用“1”表示。

这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以帮助各部门经理省去大量时间（各职能部门经理会非常支持这种作法），又可以让需求调查控制在一个适当的范围，方便培训经理自己收集后的统计及分析。在实际操作中，如果不采取这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称呼，导致你最终无法进行统计！

特别要指出的是，作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清楚，这样当各部门经理向你咨询的时候，你不会不知道。

还需要指出的是，课程体系是培训经理最熟悉，但是各职位的职能则是部门经理最熟悉，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，要允许部门经理根据实际情况作适当的修改，同时，为了更好地表达各部门的需求，还应当允许各部门适当增加个别课程需求。最好的办法是培训经理拿着这份表格跟各部门负责人进行面对面的沟通。最后，别忘记在他们交给你之前让他们签上大名，以便得到他们的后续支持！

培训需求的量化管理

在从各部门经理或负责人处收集回表一的结果之后，培训经理必须对这些结果进行统计和分析处理。因为课程体系是菜单式的，大大方便了统计及计算工作。

最有效的办法是将这些数据输入到专门的培训管理软件进行处理，如果你没有这套软件，也可以进行如下的简单计算。

类别	课程	职位	班长		协理		经理		小计
		课时	人数	课时	人数	课时	人数	课时	人数	课时
文化类	入职培训	16	45	720	30	480	15	240	90	1440
	5S推广	8	45	360	30	240	15	120	90	720
产品类	E30产品	8			30	240	15	120	45	360
质量类	ISO9000	8	45	360	30	240			75	600
管理类	管理技巧	24					15	360	15	360
	小计		135	1440	120	1200	60	840	315	3480

表二：静态培训需求计算举例

根据人事部门的人事信息，借助上述表格的统计方法，可以计算出：

班长的人均需求课时=1440/45=32小时

协理的人均需求课时：1200/30=40小时

经理的人均需求课时：840/15=56小时

从上面的统计分析中我们看到，这家公司的人均需求课时为：3480/90=38小时。看来这家公司很注重经理的培训，经理的人均需求小时（56小时）远高于公司的人均需求小时（38小时）。

以上仅是举例，在实际工作中，你不仅可以按职位来进行分析，还可以将职位进行分类，按照职位类型来分析，还可以按照课程或课程类别来分析，这些方法都可以帮助你从不同的角度分析和看待培训需求。

动态培训需求及管理

表二的计算是基于职位做出的计算，是静态需求。而我们真正关心的是动态需求，这是真正的培训需求。最直接的办法是，通过一套专业的培训管理软件( 读者可以访问www.easymrp.com 网站，找到相关的专业培训管理软件，其中一套叫“摆渡人”的培训管理软件是目前市面上功能最强大的专业培训管理软件)，或是MS Access数据库进行处理。

按照图二的培训需求处理流程，将员工个人套入具体的职位的时候，该职位的静态需求就直接等于该员工的培训需求，我们需要在这个基础上对这个结果进行“个性化处理”，具体的处理流程如下：

1.         将各部门、各员工的静态需求生成出来；

2.         将这个结果通过电子邮件发放到各部门经理中，征询各经理对各员工的具体需求的修改。这一步骤可以跟员工的绩效评估及发展等结合起来做；我建议最好还是跟绩效评估分开做，以便造成一些负面的感觉，因为如果你说你下属有这些那些培训需求，他会很容易想到你是对他工作不满意。我们应当帮助员工树立起“发展”的观念，让他知道，定出这些需求是为了他更好地发展。

3.         修改的结果可能会是：一部分资质较老的员工需要免除一部分需求课程，同时可能要给部分员工增加部分特别的需求课程；

4.         在和各部门经理进行沟通后确认这些修改，这样便生成了员工个性化的需求，即员工的“动态需求”

5.         将这些修改的资料输入软件系统中，这样便建立了初步的培训需求及管理数据库

有两点需要注意的：

1.         在建立数据库时，如果不是使用专门的培训管理软件，输入培训记录时应注意动态需求的及时更新，这样始终保持最新的需求信息。在专业的培训软件中，这一功能已经有了。

2.         不要追求完美，世界上很难找到完美的东西！员工的动态需求也是这样，你要是追求精确的动态需求会花去你太多的时间， 企业不是科研机构，企业内最大的特点是你不仅要有想法，更重要的是你要把你的想法实现出来。至于精确度，65%跟68%没有太大区别，如果你要为了这微小的差别花去你大量时间，公司老板肯定不允许，对你自己也不利！这就是我建议大家使用菜单是课程体系的原因，部门经理或员工只能在菜单里面选。就像是去餐馆吃饭，餐馆不会说你想吃什么就提供什么，一定是给你一份菜单进行选择，因为他们面对的是五花八门的客户，同样，当你面对不同的部门、不同的员工、不同的需求的时候，菜单式需求管理是最有效的方法。

当对“动态培训需求”进行管理后，可以生成很多有用的培训信息。以下是通过专业培训软件生成的培训需求分析报告举例：

按“部门”制作的需求分析报告

部门名称	应培训人次数x	已培训人次数y	免除培训人次数z	需求覆盖率=((y+z)/x)%	已培训总课时	免除培训总课时	剩余培训总课时(未培训累计课时)
东莞联络处	32	2	1	9.38%	32	16	312
福州办事处	36	1	3	11.11%	8	48	352
广州办事处	467	50	48	20.99%	592	564	4448
惠州办事处	84	6	12	21.43%	88	120	784
南宁联络处	44	0	6	13.64%	0	72	424
深圳办事处	119	11	8	15.97%	124	80	1304
厦门办事处	115	15	17	27.83%	184	188	1036
总计	897	85	95	20.07%	1028	1088	8660

表三：需求分析报告举例

表三中，需求覆盖率（又称需求满足率）可以帮助部门经理，大区总监以及培训经理及时掌握相关部门的培训进展情况。表中几个部门总的需求覆盖率只有20%，是个相当低的数，作为培训经理，这时应及时去了解情况，以便采取相应的培训行动。

按课程查询“未培训人员名单”举例

员工号	姓名	部门	职位	入职日期	等效课程
8323	李俊威	广州办事处	区域销售经理-通讯	2005-4-18	入职培训
8324	张丽娜	广州办事处	行政助理	2005-4-11	入职培训
8325	朱健峰	广州办事处	销售主任-零售	2004-11-9	入职培训
8338	覃嘉	南宁办	销售主任-EAE	2005-1-12	入职培训
8339	杜永光	广州办事处	销售主任-零售	2005-1-17	入职培训
8341	赵军	东莞联络处	销售代表-零售业务	2005-1-19	入职培训
8342	梁素峰	广州办事处	文员-行政	2005-1-19	入职培训
8361	宁海	广州办事处	高级销售代表-EAE	2005-3-22	入职培训
8370	周建生	广州办事处	销售代表-零售业务	2005-4-19	入职培训
8371	卢冠森	深圳办事处	销售代表-零售业务	2005-4-19	入职培训
8377	杨文红	深圳办事处	销售代表-EAE	2005-5-11	入职培训

表四：单个课程“入职培训，未培训人员名单”

表四分别列出了单个培训课程（入职培训）的“未培训人员名单”，可以帮助培训部门决定何时、何地为哪些人安排培训，有效解决了盲目做培训计划，最后没人来参加的问题。

要特别指出的是，表四中出现了“等效课程”的概念，它是指当一个培训课程，在不同的地方有不同的名称时，为了规范培训需求而设立的。比如，“客户服务技巧”培训，可能公司内部举办培训时称为“卓越客户服务”，派人出去参加培训时，人家用的名称是“专业客户服务技巧”，虽然名称有差异，但是内容都是一样的，在系统中，你可以将它们都等效为一个课程，即“客户服务”。这样就有效地解决了“名称混乱”的问题。